La creencia popular dice que estamos en una carrera armamentística de la IA. Como responsable de seguridad en la vanguardia de este conflicto, creo que no es una idea completa. Plantea el reto como un simple concurso de tecnología. La realidad es que nuestro éxito no vendrá determinado únicamente por la sofisticación de nuestras herramientas, sino por el talento comprometidos con la misión que seamos capaces de encontrar, formar y retener. No se trata de una guerra por la tecnología, sino de una carrera por una mentalidad específica.
Esto me quedó muy claro en la reciente conferencia de Fortune Brainstorm Tech, donde tuve la suerte de aprender de líderes visionarios de diversos sectores. Mi panel, «Contratar en la carrera armamentística de la IA: Cómo atraer y fidelizar talento con visión de futuro», reunió a líderes para abordar esta cuestión de frente. Entre estas grandes mentes se encontraban Zach Maybury de DraftKings, Rukmini Reddy de PagerDuty, Kai Roemmelt de Udacity y Umesh Sachdev de Uniphore. Moderado por Jeff John Roberts, exploramos una cuestión central: ¿Cómo encontrar, cultivar y conservar a los mejores técnicos cuando la competencia es feroz y el futuro está en juego?
La respuesta requiere un nuevo libro de estrategias.
1. Gestión estratégica del talento: Un enfoque unificado de «desarrollo y adquisición»
El viejo debate de «desarrollo y adquisición» está obsoleto. En la era de la IA, los líderes deben pensar como los directores generales de un equipo campeón, en el que tanto el talento propio como las adquisiciones estratégicas operan bajo un mismo libro de estrategias. Este enfoque unificado es esencial para optimizar la asignación de recursos y acelerar las capacidades.
- Desarrollar el talento interno: Debemos crear entornos que funcionen como pequeñas startups dentro de la organización, dando a los equipos autonomía, responsabilidad y un verdadero sentido de la propiedad. Esto genera resiliencia, agilidad y un firme compromiso con los resultados, fomentando una cantera de talento dedicado.
- Acelerar mediante adquisiciones: Adquirir equipos por sus productos, pero también por sus habilidades especializadas y difíciles de encontrar. Como Umesh Sachdev señaló, la velocidad es fundamental. Las adquisiciones estratégicas pueden acelerar su hoja de ruta cuando la experiencia es el cuello de botella, proporcionando acceso inmediato a capacidades críticas.
- Unificar para la misión: Cada decisión debe responder a una pregunta: ¿Contribuye este movimiento a consolidar nuestra plataforma integrada y a aportar un valor exponencialmente mayor a nuestros clientes? El mayor riesgo es una organización fragmentada en la que el talento interno y las adquisiciones utilizan estrategias diferentes. Esto nos recuerda una lección del CEO de DoorDash, Tony Xu, quien compartió en la conferencia que el restaurante promedio tiene solo 17 días de efectivo en mano. Para ellos, «la eficiencia es supervivencia». Lo mismo ocurre con nosotros. Una estrategia de talento fragmentada crea fricciones y desperdicia recursos, reduciendo los «márgenes de resistencia» que necesitamos para hacer frente a las amenazas avanzadas.
2. Retener a través del propósito y el impacto
En un mercado competitivo, el salario es solo el punto de partida. El verdadero compromiso surge de conectar a las personas con una misión en la que creen. Se trata de un cambio fundamental: ya no hablamos de una «guerra por el talento», sino de una carrera por la alineación con la misión. Los mejores profesionales no se limitan a venderse al mejor postor; buscan un trabajo con sentido. Como señaló Rukmini Reddy, el mundo es nuestra cantera de talentos, y debemos buscar a quienes compartan nuestro propósito, estén donde estén.
Esto coincide con una reflexión de Larry Fitzgerald Jr. sobre el éxito de Chess.com Su principal reto, dijo, no era el juego en sí, sino «convencer a la gente de que el ajedrez es para todos». La analogía es perfecta para la ciberseguridad.
Tenemos éxito cuando hacemos de la seguridad un deporte de equipo y una misión de la que todos, desde el analista de SOC hasta el jefe de producto, se sienten parte. Cuando las personas ven la relación directa entre su trabajo y la protección de nuestro modo de vida digital, la retención se convierte en un resultado natural del objetivo compartido, reduciendo los importantes costes asociados a la elevada rotación en puestos tecnológicos críticos. Mi propia carrera lo refleja: aunque nunca he trabajado más de una década en una única empresa, todas mis funciones han formado parte de una misión coherente de protección y defensa. Esa es el ancla.
3. Diseñar el futuro del trabajo: Humanos aumentados por IA en entornos donde se da prioridad a la misión
La idea de que la IA sustituirá por completo a los ingenieros no es cierta. Como afirmó enérgicamente Dara Treseder, de Autodesk, en una charla informal durante el evento, no debemos permitir que la IA nos convierta en «pensadores de segunda mano». El verdadero valor de la IA en la seguridad reside en su capacidad para aumentar el ingenio humano, no para sustituirlo. Aprovecharemos la IA para operar a la velocidad de las máquinas, pero son nuestros equipos humanos los que proporcionan el contexto, la visión estratégica y la acción decisiva. Esto significa que debemos contratar y perfeccionar la curiosidad y la adaptabilidad, buscando «oficiales de inteligencia» o personas capaces de ver patrones, navegar por la ambigüedad y fusionar datos técnicos con pensamiento estratégico.
Para dar con este tipo de perfiles, nuestros procesos de selección deben evolucionar. El planteamiento de Zach Maybury de hacer que los candidatos desarrollen programas sobre la marcha en una entrevista interactiva es un gran ejemplo de prueba para la resolución de problemas en el mundo real. ¿Y dónde debería realizarse este trabajo?
Si bien puede haber un debate sobre la opción de trabajar a distancia o en la oficina, yo abogaría por diseñar modelos operativos en torno al punto de impacto. Por ejemplo, un equipo de respuesta a incidentes necesita movilidad global. Un centro de innovación puede prosperar gracias a la colaboración en persona. El trabajo profundo y centrado puede exigir flexibilidad. El equipo de ventas debe ir a donde esté el cliente. Los líderes que triunfen diseñarán modelos basados en la misión, no en la ubicación.
Ganar la carrera real
No estamos ante una simple guerra por el talento, sino ante una carrera por generar un impacto con propósito. Las organizaciones que triunfen entenderán que su mayor ventaja estratégica es una cultura que conecta a cada persona con una causa más grande que ella misma. Al unificar la innovación propia y las adquisiciones estratégicas bajo una única misión, creamos algo más que mejores productos. Construimos el tipo de equipos resistentes y comprometidos con la misión que pueden asegurar nuestro futuro digital para las generaciones venideras.
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